Enklare processer skapar högre värde

Det här är ett försvarstal för enkla strukturer och deras betydelse för ett företags strukturkapital. Min poäng är att de viktigaste processerna i ett företag också bör vara de enklaste. Låt mig börja med att beskriva varför struktur alls har ett värde:

När det finns ett givet sätt att göra något på, blir handlingen mindre beroende av vem som gör den.  Det betyder i sin tur att det är lättare att sätta in nya personer i uppgiften och det blir lättare att förutsäga resultatet. Förutom att man minskar risken med att allt hänger på enskilda personer, blir det lättare för alla som på något sätt är beroende av resultatet för att kunna planera sitt arbete. Att personberoendet minskar ökar flexibiliteten, medan förutsägbarheten ökar stabiliteten.

Mer flexibilitet och mer stabilitet är värdefullt i sig. Men utöver detta ger en bra struktur också en ökad effektivitet. Färdiga processer är enklare för berörda medarbetare att utföra och de kan därför lägga mer energi på sådant som verkligen kräver beslutsförmåga och initiativkraft.

Men det är här någonstans det kan gå snett. I ambitionen att ytterligare stärka strukturerna och öka effektiviteten, är det lätt att det blir för detaljerat och för komplicerat. Det är verkligen inte alla processer som ökar effektiviteten och inte alla strukturer ger de fördelar som beskrevs ovan. Gränsen för hur komplicerad en process ska vara är förstås olika beroende hur många som är inblandade och hur ofta den används, men min uppfattning är att de enklaste processerna nästan alltid är de mest effektiva.  Det är också de enkla processerna som har bäst förutsättningar att bestå över tid.

Varför inte använda rekrytering som exempel. Ett företag som anställer 10 personer om året, behöver inte ha heltäckande processer i nivå med ett rekryteringsföretag. Däremot har de mycket att vinna på några enkla rutiner, som minskar behovet av att ständigt uppfinna hjulet på nytt och som tydligt fördelar ansvaret för olika insatser i samband med rekrytering.

Processen ska vara så enkel att alla inblandade förstår vad deras roll är. Det kan räcka med att man är överens om vem som har hand om svaren till kandidater (helst vilken roll som ansvarar och inte vilken person), vem som avgör vilka kandidater som ska vidare, hur många intervjuer en kandidat ska genomgå före eventuell anställning, hur beslutet om anställning ska gå till och vem som förhandlar om anställningsvillkor och skriver avtal.

Det kan finnas anledning att ha med fler steg, men det här är en utmärkt början för att få stadga i processen.

När alla inblandade vet vem som gör vad, kan man koncentrera sig på sin del. Det minskar inte bara tiden för beslut, det minskar också mängden dubbelarbete. När ett steg saknar en tydligt angiven ansvarig, blir resultatet inte sällan långa mailkonversationer och/eller extra avstämningsmöten utan tydlig agenda.

Men varför inte täcka in alla steg på en gång och få med de olika variationer som kan finnas för olika rekryteringar?

Svaret är enkelt: då minskar chansen att processen efterlevs. Jag kan tänka mig att även processen ovan skulle vara alltför komplicerad i vissa företag. Då kan man behöva börja med något ännu enklare.

De delar av en process som överlever är de som är så tydliga och enkla att alla inblandade kan dem utantill, utan att behöva konsultera ett processchema. När alla känner till de olika delarna och vet sin roll, litar man också på att andra kan sina roller. Det blir ett okomplicerat flöde där alla gör sitt. Så snart man har så komplicerade processer att de måsta ha en processansvarig som följer upp att alla gör sitt, har ansvaret förflyttats och centraliserats. Det kan fortfarande vara effektivt, men det blir inte lika självgående och inte lika robust över tid.

Det man vill komma åt är en process som är så enkel att den blir självklar. När olika steg i till exempel en rekrytering har satt sig, blir den självgående, ibland till den grad att de inblandade inte ser att det går att göra på något annat sätt. Det här tas ibland som intäkt för att processer måste ses över från tid till annan. Inget fel i det, men innan man ändrar i en djupt rotad, fullt fungerande process, måste man vara medveten om den strukturen har ett värde, och att ändringen i sig innebär en kostnad. Ibland en mycket stor sådan. Det är därför ofta en fördel att göra ändringar i den befintliga strukturen, hellre än att kasta den överbord. Det visar sig då att de enkla strukturerna, förutom alla andra fördelar, är betydligt lättare att förändra än de komplicerade strukturerna och att genomförda förändringar dessutom får ett mycket snabbare praktiskt genomslag.

Posted in Personalekonomi