Mer tid på lönekartläggning – eller mindre?

Alla företag är skyldiga att genomföra en lönekartläggning vart tredje år, det vill säga en kartläggning som ska visa om det finns osakliga löneskillnader mellan könen. Företag med fler än 25 anställda är dessutom skyldiga att upprätta handlingsplaner för jämställda löner. Rätt utfört är en lönekartläggning ett kvalificerat och tidskrävande arbete, samtidigt som de formella metodkraven eller kraven på hur resultatet presenteras, faktiskt är låga. Hur detta hänger ihop tänkte jag försöka  beskriva här. Jag kommer också att försvara företagens rätt att tumma på kvaliteten i kartläggningen, liksom jag kommer att beskriva värdet av att ta undersökningen på allvar för att få verklig nytta av den.

Om lagstiftaren och Diskrimineringsombudsmannen visste hur mycket tid en rätt utförd kartläggning tar, jämfört med andra uppgifter i ett företag, skulle kraven på lönekartläggning i alla företag knappast ha kommit till. Den bygger, som så många andra regelverk, på en föreställning om att det finns tillräcklig administrativ kapacitet i alla företag, som klarar att hantera de krav som ställs. I den föreställningen ingår också en skev bild av hur mycket tid företagen lägger på andra uppgifter. Det är klart att om man tror att det läggs heltidsveckor på att hantera bonusberäkningar, eller 100-tals timmar på att utvärdera utbildningsinsatser, blir det rimligt att anta att alla företag kan genomföra en lönekartläggning, bara man prioriterar rätt.

Jag menar nämligen att en lönekartläggning, med arbetsvärdering, uppgiftsinsamling och utvärdering, inte kan ta mindre än 50 timmar i anspråk, även i ett litet företag. För dem som genomför en kartläggning för första gången, talar vi om minst det dubbla. De här beräkningarna förutsätter att de som genomför uppgiften har bra förkunskaper, tillgång till ett stödsystem för lönekartläggning och att lönesystemet är up-to-date.

Det är därför inte så konstigt att framför allt mindre företag väljer att genomföra förenklade varianter av kartläggningar, som förkläds till verkliga. Man klistrar en rollbeteckning på alla medarbetare, delar upp medarbetarlistan i kön och jämför genomsnittslön. Använder man rätt sorts vokabulär, kan resultaten presenteras som om de kom från en verklig kartläggning. Men någon nytta av det nedlagda arbetet har man knappast. Och vid en revision skulle inte heller Diskrimineringsombudsmannen vara särskilt imponerad. Men man skulle slippa sanktioner, eftersom man har genomfört en kartläggning, om än med bakläxa. Jag kan som HR-konsult naturligtvis inte rekommendera ett sådant förfarande, men jag kan ha förståelse för att det förekommer.

Haken med den förenklade metoden är att man hoppar över den besvärligaste delen av kartläggningen, den som handlar om lika lön för likvärdigt arbete. Det är inte ens säkert att man har lyckats jämföra lönenivåerna för lika arbete, därtill krävs en viss kritisk analys av de rollbeteckningar som har använts, i förhållande till de lönegrundande krav som ställs.

I grunden handlar lönekartläggning inte om något konstigare än att företaget inte får använda kön som en faktor för lönesättning. Det finns inte några legala synpunkter på hur lönenivåerna ser ut generellt, eller vilken policy företaget har för sin lönesättning, bara den inte är diskriminerande. Precis som när det gäller kvalitetssystem, får företaget ha de riktlinjer de vill, så länge de följs. Ja, man behöver egentligen inte ens följa de egna riktlinjerna, så länge brotten mot de egna principerna inte missgynnar något kön.

Nu finns det ju andra fördelar med att ha tydliga och klara kriterier för lönesättning, än att förutsättningarna för att genomföra lönekartläggningen blir bättre. Tydliga kriterier underlättar lönesamtalen och minskar risken för löneglidning, samtidigt som medarbetarnas acceptans för lönesättningen ökar.  Även riktigt små företag, med ett fåtal befattningar, vinner på att ha klara och tydliga kriteriet för lönesättning.

Kruxet är att det är ofta är svårt att vara konsekvent i tillämpningen av kriterierna. Alldeles förutom att ingångsnivåerna kan variera av marknadsmässiga skäl, kan sådant som medarbetarnas förmåga att förhandla eller deras beredskap att byta arbetsgivare, spela roll för hur lönerna utvecklas över tid. Med åren kan även små årliga skillnader leda till ovälkomna och omotiverade lönegap mellan personer som enligt företagets egna lönekriterier borde ligga på samma nivå. En väl genomförd lönekartläggning kommer att göra sådana oönskade skillnader tydliga, alldeles oavsett om de hänger ihop med kön eller ej. Den förenklade varianten av kartläggning som beskrevs ovan, kommer inte att ge den informationen, eftersom den inte innehåller riktiga kriterierna eller de verkliga kraven på olika befattningar.

Kom bara ihåg att en väl genomförd lönekartläggning kräver en hel del tid, från HR och från chefer, varje gång den ska genomföras. Även om man kan återvinna arbetet man har lagt ner på att värdera befattningar, kräver varje ny kartläggning en viss revidering. På tre år hinner vissa befattningar ändras, komma till eller försvinna. Hela medarbetarlistan måste gås igenom för att alla ska hamna på rätt nivå i värderingen. Enklast är troligen att göra vissa uppdateringar och revideringar varje år. På så sätt kan spara en del tid när det är dags för kartläggning.

Ett företag med höga ambitioner när det gäller lönesättning, har alltså mycket att vinna på att ta lönekartläggningen på allvar och se den som ett instrument för uppföljning och styrning av den egna lönepolicyn, gärna genom regelbunden uppdatering.

Posted in Personalekonomi