Många företag med höga ambitioner när det gäller arbetsklimat och attraktivitet, genomför intervjuer med dem som valt att sluta sin anställning. Dessa ”exit”-intervjuer kan genomföras av chefer, av HR, av externa intervjuare. De kan utföras någon av de sista dagarna eller en tid efter att personen slutat. Mina personliga erfarenheter av dessa intervjuer är blandade. Till det positiva hör att de ofta är uppskattade av dem som intervjuas, särskilt om det läggs en del tid på intervjun. De intervjuade får en chans att ge sin bild på sin chef och på bolaget i stort och inte minst hur de ser på företagskulturen.
Intervjuerna fungerar inte lika bra om man letar efter orsaker till att personer väljer att sluta. Ännu mindre berättar de om vad man kan göra för att behålla medarbetare i bolaget. Till det finns logiska, sociologiska och psykologiska orsaker.
Låt oss börja med de logiska, eller kanske snarare mättekniska, aspekterna. Det finns en del inbyggda problem med att låta svaren från en person som väljer att sluta, ligga till grund för slutsatser om varför en helt annan person fattar ett helt annat beslut – att inte sluta. Det finns ingen direkt koppling, ingen möjlighet att generalisera till rätt grupp.
Det vi rimligen kan få veta är hur den som slutar resonerar och kanske också hur vanligt det resonemanget är. Vi kan konstruera hypoteser om vad som lett fram till dessa resonemang och därifrån gissa oss till hur vi hade kunnat förebygga dem. Men vi kan aldrig riktigt veta om det hade hjälpt. Vi kan heller inte veta hur mycket som beror på omständigheter som är speciella för just den här personen.
Det finns undantag: Om vi genom exitintervjun får veta att något mycket specifikt har hänt, som var orsaken till att en medarbetare slutade, och om vi bedömer att det hade fått vem som helst att sluta, har vi lärt oss något av värde. Om vi nu inte hade kunskapen om vad som hände redan innan intervjun genomfördes.
Den sociologiska invändningen handlar om att det kan finnas orsaker på olika nivåer. Eller rättare, att det som präglar situationen för en person, inte måste vara typiskt för företaget eller ens den grupp hen jobbade i. Alla som läst sociologi får lära sig att skilja på nivåer, till exempel att religion (på olika sätt) har en stor inverkan på individers benägenhet att begå självmord, samtidigt som självmordsfrekvensen är lägre i länder med högre grad av religiositet. I analogi med det: om en person anger att hen slutade på grund av någon enskild faktor, säg svårigheter att styra sina arbetstider, kan man inte sluta sig till att personalomsättningen blir lägre i grupper där tiderna är friare.
De psykologiska invändningarna rör sig om att den som slutar inte kan eller vill ge hela bilden av anledningen till beslutet att sluta. Personen kan ha ett eget intresse av att förstora eller förminska problem, av att vinkla händelser på ett visst sätt. Även om personen som slutar har de bästa och uppriktigaste avsikter, kan det hända att det ligger betydligt mer bakom ett beslut än man själv kan redogöra för. Oavsett avsikter finns det helt enkelt en inbyggd risk att frågan om varför någon väljer att sluta får ett svar som är tillrättalagt, mer eller mindre medvetet.
Det här vet intervjuare och företagsledningar om, och därför tolkar man svaren med viss försiktighet. Alldeles särskilt om det kommer fram något som inte stämmer med den egna självbilden. Eftersom metoden med slutatintervjuer inte kan ge några säkra svar, ges stort utrymme för egna tolkningar. Med egna tolkningar följer en risk att man tar de svar på allvar som adresserar de problem man känner till sedan tidigare, medan man avfärdar det man inte känner till eller det man inte är beredd på. Det är lite för lätt att förklara bort de oväntade svaren med att just dessa beror på missförstånd eller på individuella omständigheter utan bäring på organisationen i stort.
För att inte avsluta beskrivningen alltför mycket i moll, vill jag påminna om de positiva effekter avslutningsintervjuer kan ha. Att intressera sig för synpunkter från dem som slutar, visar på en respekt för den enskilde individen som uppskattas och bygger goodwill. Det gäller alldeles särskilt om man tar vittnesmål om enskilda övertramp eller olämpliga beteenden på allvar.
Men – vill man få tips om hur man får medarbetare att vilja jobba kvar, är det bättre att vända sig till dem som vet mest om just den saken: de som faktiskt väljer att stanna.