Var försiktig med begreppet ”headcount”

Jag är en sann vän av fakta, statistik och nyckeltal. Så stor vän att jag lider när jag ser att viktiga begrepp används missledande. Begreppet headcount är ett bra exempel. Satt i ett sammanhang kan det som kallas ”headcount management” absolut ha sin plats. I sin banalaste form, som ett tal i en tabell över FTE (full time equivalent) eller i nyckeltalet vinst per anställd är det ofta missvisande.

Hur många anställda som genererar en viss vinst kan vara ett mått på effektivitet, men det kan också vara en enkel följd av hur man har valt att organisera sin verksamhet. Man kan till exempel minska antalet anställda som utför en uppgift och istället köpa funktionen som en tjänst.  Om kostnaden för tjänsten är densamma som för att ha anställda som utför uppgiften, ökar vinsten per anställd. Utan att vare sig effektiviteten eller lönsamheten i sig har ökat. Vill man veta om en förändring i organisationen är lönsam eller ej, måste man jämföra resultatet i den del som har ändrats, med motsvarande del tidigare. Nyckeltalet vinst per anställd fungerar bara som mått på effektivitet om man inte ändrar sin organisation.

Det är givetvis utmärkt att försöka ha koll på antal anställda och på vem som gör vad. Likaså är det klokt att ha en idé om hur många personer som krävs för en viss uppgift, nu och i en tänkt framtid. Det är rimligt att anta att antalet personer som utför vissa uppgifter behöver ändras över tid. Men det är inte lika rimligt att utgå ifrån att färre personer alltid leder till bättre effektivitet eller högre lönsamhet. Att styra på enkla headcounts och till varje pris hålla antalet anställda lågt, är alltför endimensionellt. Ett företag kan naturligtvis ha som mål att ständigt minska personalstyrkan och arbeta aktivt med downsizing av strategiska skäl, men det vore ett misstag att tro att det automatiskt optimerar effektivitet eller lönsamhet.

Om man har som utgångspunkt att färre anställda leder till bättre lönsamhet och sedan mäter sin framgång med antal anställda, är man i själva verket sysselsatt med ett gigantiskt cirkelresonemang. Förutom den här logiska fällan, finns det dessutom ett stort antal andra fällor i headcountvärlden och här vill jag bara som hastigast beröra de viktigaste:

  1. Jämförelsetalen är ofta fel. Man jämför sällan utfallet med ett tänkt utfall, utan med ett tidigare utfall. Kombinerat med cirkelresonemanget ovan, blir siffrorna rätt meningslösa.
  2. Man riskerar att bortse från viktiga kostnader. Genom att koncentrera kostnader för nedskärningar till en kort period, kan man uppmäta fantastiska förbättringar efter den perioden. Men det blir bara ett siffertrick, som inte säger något om vinsten över tid.
  3. Man bortser från psykologiska effekter. En organisation som ständigt bantar, stimulerar inte direkt idéer som leder till effektiviseringar, eller till öppenhet om hur mycket ledig kapacitet som finns.

Ett sätt att komma till rätta med de enklaste luckorna som gäller stödfunktioners effektivitet, är att  ta fram nyckeltalet vinst per intäktsperson snarare än vinst per anställd. Det hjälper kunskapsföretag att fokusera på rätt slags organisationsförändringar. Såväl begreppet intäktsperson som poängen med att använda det, finns väl beskrivet av Karl-Erik Sveiby i flera av hans skrifter (Kunskapsflödet, Den osynliga balansräkningen). Det är alltid en början.

More
articles

Snabbtest: Lönestruktur

1. Har ni en tydlig befattningsstruktur som täcker alla befattningar?

NEJ

JA

2. Har ni uttalade lönespann för befattningar och/eller kategorier av befattningar? 

NEJ

JA

3. Är det tydligt hur stor del av lönen som bestäms av kraven i befattningen och hur stor del som bestäms av prestation?

NEJ

JA

4. Har ni en uppdaterad arbetsvärdering av era befattningar?

NEJ

JA

5. Genomför och dokumenterar ni årliga lönekartläggningar?

NEJ

JA

Frågorna i snabbtestet är tänkta att ge en överblick. De utgör inte någon komplett checklista och speglar endast delar av direktivet.