Meny
– Är du orolig för hur er lönekartläggning skulle klara en granskning?
– Har du svårt att hitta den tid som krävs för genomförande av en korrekt kartläggning?
– Anser du att kraven från lagstiftaren och DO är svåra att leva upp till?
– Vill du veta hur andra företag ser på kartläggningsarbetet?
Då kommer du att uppskatta tipsen och rekommendationerna nedan.
Den här sammanställningen riktar sig till dig som är väl förtrogen med kraven på lönekartläggningar och som är inläst på DO:s beskrivningar. Den bygger på erfarenheter från företag och organisationer med höga ambitioner när det gäller jämställdhet, lönekartläggning och allmän regelefterlevnad. Förhoppningsvis hjälper den dig att prioritera rätt och undvika onödiga fallgropar.
Jag inleder med samma tips jag riktar till företagsledningar och chefer:
Höj blicken!
Det är lätt att fastna i komplexa resonemang om lönekartläggning och om arbetsvärdering. Man kan vara kritisk till att lagstiftaren förutsätter att det går att definiera kraven på ett arbete på ett sätt som visar hur hög en lön bör vara. Så fungerar inte lönesättning. Det finns en risk att vi lägger onödig tid och kraft på att formulera generella värderingsprinciper som ändå inte avgör hur löner sätts. Med det sagt: vi kan ju inte gärna hoppa över en central del av lönekartläggningen med hänvisning till att den ändå inte kommer att stämma med verkligheten. Mitt förslag är istället att vi accepterar att lagstiftaren har den här bilden av lönesättning och nöja oss med att:
Lägg inte för mycket krut på företagsanpassning
Normalt rekommenderas en flexibel värderingsmodell, en faktoranalysmodell, som kan anpassas efter det egna företaget. Tanken är att man väljer ut de faktorer som anses spela störst roll för lönenivåerna och viktar dem efter hur stor betydelse man anser att var och en av dem har, eller bör ha i det egna företaget. I nästa steg poängsätts varje befattning enligt faktorerna (och deras viktning) för att få fram ett värde. Det är det här värdet som utgör arbetsvärderingen. Alla värderingsinstrument är inte uppbyggda på det här sättet, men de flesta rekommendationer brukar riktas mot dem som är det.
Haken är att dessa system inte kan fungera, annat än i undantagsfall. Jag har under mina över 20 år inom HR bara sett en organisation – i den ideella sektorn – som på allvar har infört ett system där löner sätts efter organisationens egen viktning av generella värderingskriterier. Det lär också finnas exempel i den statliga sektorn. Men i övrigt har alla andra principer eller strategier jag har sett, handlat om vilken nivå lönerna ska ha i förhållande till marknaden. Lägg märke till att det här endast gäller generella principer, som förklarar vilka lönenivåer som ska gälla för olika roller i företaget, inte om riktlinjer för individuell lönesättning. Det är lätt att blanda ihop dessa. Mer om det i nästa stycke.
Mitt tips är att inte försöka hitta nyckeln till företagets egna värderingsprinciper, utan att istället använda sig av de faktorer som nämns i lagen (kunskap, färdigheter, ansvar, ansträngning och arbetsförhållanden) för att få fram vilka arbeten som är att betrakta som likvärdiga. Vill ni absolut vikta dem på något sätt, så gör för all del det, men ha inte ambitionen att de ska spegla er generella syn på lönesättning. Det kommer de inte att göra.
Blanda inte ihop värderingsprinciper med kriterier för individuell lönesättning
Tänk så här: när sammanställningen av löner är gjord i er lönekartläggning och ni kan se vilken spridning som finns, ska denna spridning förklaras. DO begär egentligen bara att eventuella skillnader mellan män och kvinnor kan förklaras, men den förklaringen, det som utgör själva grunden i analysen, bygger rimligen på att löneskillnader överhuvudtaget har saklig grund. En vanlig saklig grund för löneskillnader inom en befattning, är de som uppstått på grund av den individuella lönesättningen vid lönerevision. De principer som gäller för individuell lönesättning finns beskrivna i en lönepolicy. Där kan kriterier som samarbetsförmåga, arbetsinsats, måluppfyllnad med mera finnas med. Vid nyanställning kan kriterier som utbildningsnivå, erfarenhet och så vidare spela roll för vilken ingångslön som gäller. Ingångslön plus årliga individuella löneökningar ger tillsammans nuvarande lön. Om dessa löner sätts efter en viss systematik och med givna riktlinjer, kommer de per definition att vara sakliga.
Haken är att de individuella kriterierna i lönepolicyn inte kan användas för att bestämma vilka lönenivåer som ska gälla för olika befattningar. Lönenivån för en befattning är något annat än lönenivån för en individ. DO säger samma sak, men från ett annat perspektiv. DO betonar i sina riktlinjer för arbetsvärderingen att det är befattningen som ska värderas, inte den eller de personer som råkar ha befattningen. Det är kraven på själva befattningen som är central, inte de enskilda individernas förmåga eller prestationsnivå.
Lönekriterier som är framtagna för att att sätta individuella löner varken kan eller bör alltså användas för att beskriva företagsanpassade kriterier för arbetsvärdering eller för viktning av dessa.
Det är bättre att basera arbetsvärderingen på faktorerna som anges i lagen.
Värderingsinstrument
Det finns många värderingsmetoder och tillhörande system på marknaden. Många av dem är rätt gamla och dessutom framtagna i andra syften än för lönekartläggning. Dåvarande Jämo genomförde år 2008 en sammanställning av ett antal system på marknaden, där detta blev tydligt. Det är i stort sett samma system som dominerar idag.
Nedan följer mina personliga erfarenheter av ett antal vanliga värderingsinstrument.
Lönevågen är ett av de få instrument som är framtagna direkt för lönekartläggning. Den bygger på en faktoranalysmodell baserad på kraven i lagen. Det fungerar utmärkt, är lättanvänt, anpassningsbart och ger ett mycket bra stöd för analyser och rapport. Det är förenat med en abonnemangskostnad, som beror på företagets storlek.
Lönelots är ett gammalt system, som gick att fritt ladda ner från DO:s webbsida ända fram till 2017. Nu har DO slutat att rekommendera något system och de ger inte heller support på lönelots. Systemet var ett avskalat program med viss grundfunktionalitet, som lämpade sig väl att göra egna utbyggnader och varianter av. I sin ursprungliga form var det varken lättanvänt eller praktiskt.
BAS är en äldre värderingsmodell som är tänkt att användas för benchmarking av löner. Den är rätt komplex och förhållandevis heltäckande, men inte särskilt väl anpassad till just lönekartläggning. Den som inte av någon anledning redan använder BAS för något annat syfte, har ingen egentlig anledning att välja det för lönekartläggningen
Almegas arbetsvärderingsmodell går inte att använda rakt av i lönekartläggningen, inte för att det är en statisk modell utan anpassningsmöjligheter, utan för att den inte lägger någon egentlig vikt vid faktorn arbetsförhållanden. Jag har vid två tillfällen genomfört lönekartläggningar med hjälp av Almegavärderingen (där alla befattningar klassas i nivåer från A-G) som bas, men lagt till arbetsförhållanden, så att den faktorn tillåtits höja nivån på ett antal befattningar. Det är en hantering som troligen skulle godkännas i en prövning, även om det går att rikta invändningar mot den. Almegavärderingen är framtagen för benchmarking av löner bland tjänstemän. Materialet gällande modellen är reserverat för de företag som använder sig av den tjänsten hos Almega.
NYK, den statistiska yrkesklassificeringen från Svenskt Näringsliv, är något som många använder sig av för att rapportera löner till sin arbetsgivarorganisation. Många drömmer om att göra en kartläggning mer eller mindre automatiskt med NYK som värderingsinstrument. Tyvärr håller det inte. Det täcker inte det som behövs särskilt bra och är heller inte särskilt användbart för den gruppindelning man vill göra i en lönekartläggning.
Andra instrument: Det finns gott om värderingsinstrument därute, inte minst med inriktning mot internationella standarder för klassificering av nivåer. De är ofta förknippade med ett system och en mer eller mindre hög kostnad. Flera av dem är bra, men de allra flesta betonar funktionalitet som inte stämmer med det som är väsentligt för en kartläggning.
Mitt viktigaste tips vid val av värderingsinstrument är att skilja mellan värderingsmetoden och systemstödet. Om ni redan använder någon värderingsmetod: håll fast vid den oavsett vad det finns för systemstöd. Att byta värderingsmetod kommer att ta mer tid än att göra manuella tabeller och diagram under flera år framöver. Om ni inte har någon metod, låt systemstöd (och pris) avgöra vad ni väljer.
Gruppindelning
DO varnar för att dela in i alltför stora grupper, när man ska jämföra “lika arbete”. Det ska man förstås ta på allvar, men min erfarenhet är att den omvända risken är större: att man har för små grupper. Det sägs att arbetsuppgifterna ska vara desamma för alla i en grupp för att arbetet ska betraktas som lika. Följde man det slaviskt, skulle all statistisk uppföljning bli meningslös. Gör inte det. Ha ett rimligt förhållningssätt till indelningen. Men fastna inte i vad ni kallar en tjänst eller roll, om ni inte har en formell befattningsstruktur. Det är vad man faktiskt arbetar med som är viktigt. Om en grupp rymmer så många olika nivåer av arbetsuppgifter att det är svårt att tillämpa ert arbetsvärderingsverktyg på den, kan det vara ett tecken på att den är för stor. Men blanda inte ihop kraven på befattningen, med de enskilda individernas erfarenhet eller skicklighet. Det är just sådant som kan ge utslag i form av löneskillnader inom en grupp.
Glöm inte att alla medarbetare måste tilldelas en roll eller befattning (“arbete”) som värderas enligt den modell man valt.
Analysen
Analysen av löneskillnader, måste med nödvändighet göras med hjälp av lönesättande chefer. Arbetsgivare med en hög grad av systematik och med väl etablerade rutiner för individuell lönesättning, inklusive dokumentation, har en betydligt enklare resa i analysdelen. Det handlar då mest om att se att lönesättningen verkar stämma med det som redovisats och att det finns underlag för varje individ, särskilt de som sticker ut lönemässigt. Med en tydlig systematik för den individuella lönesättningen enligt ovan, återstår att visa att själva principerna för lönesättning inte är diskriminerande. Är lönerna jämställda kan det sägas vara ett bevis. Är något kön lönemässigt gynnat, behöver man granska sina egna principer ur ett jämställdhetsperspektiv. Gör det.
För företag med mindre grad av systematik kring lönesättning, blir analysdelen mer krävande. Lönesättningen beror förstås ändå på något, men det gäller att visa att den är inte är godtycklig, och framför allt inte godtycklig på ett sätt som missgynnar kvinnor. Om man inte har några uttalade principer för lönesättning, vare sig vid anställning eller vid revision, kommer varje avvikelse från jämställda löner för lika arbete, men även för likvärdigt arbete, att behöva en tydlig förklaring.
Lika arbete
Även mycket enkla sammanställningar fungerar när lönerna för “lika arbete” ska analyseras. Det kan räcka med en enkel tabell där medellön redovisas för respektive kön i varje grupp enligt den indelning man gjort. Eftersom det är löneskillnader mellan könen som ska kartläggas, behöver man bara titta på de grupper där båda könen finns representerade, när man jämför lönerna för “lika arbete”. Att ha med enkönade grupper, inklusive grupper med bara en individ, i en tabell med medellön, är därför inte nödvändigt.
Jag förespråkar användningen av medianlön hellre än aritmetiskt medelvärde. Om det måttet kompletteras med 10:e percentil och 90:e percentil, för grupper som är så stora att det är meningsfullt, får man en bra bild av nivåerna för en grupp.
Normalt tittar man sedan närmare på de grupper som har en löneskillnad mellan könen och kontrollerar lönenivåerna mot till exempel grad av erfarenhet (som ofta har en stor bäring på lönenivån). Det kan man göra genom ett punktdiagram där lön och erfarenhet utgör varsin axel.
Personligen anser jag att det finns en fördel att upprätta samma slags diagram för alla grupper med båda könen representerade, oavsett om det finns en könsmässig löneskillnad eller ej. Diagrammen ger en tydligare bild av hur lönesättningen fungerar än vad enstaka nyckeltal gör. Om medianlönerna är lika, men kvinnorna i en grupp är betydligt mer erfarna än männen, kan det vara intressant att fråga sig varför. I det slags diagram som beskrivs ovan, syns det tydligt om kopplingen erfarenhet-lön saknas.
Likvärdigt arbete
Analysen av löneskillander mellan likvärdigt arbete har historiskt varit det som brustit mest enligt DO. Det går inte att hoppa över det här steget. Det går inte heller att slarva. Vid en eventuell granskning kommer analysen av löneskillnader mellan “likvärdiga arbeten” att väga tungt. Det är inte heller så svårt. Till att börja med är det bara kvinnodominerade grupper som ska jämföras med icke kvinnodominerade med samma värdering. Även här fungerar en enkel tabell, där medianlön för varje grupp som ska ingå i jämförelsen enligt ovan, finns med. Är de lika, krävs ingen analys, finns det skillnader ska de analyseras. Även om det kan hända att det även här kan finnas förklaringar på individnivå, är det meningen att analysen ska ske på en mer övergripande nivå. Till exempel en jämförelse av marknadslönenivåerna.
Det finns ingen anledning att överarbeta analysen av likvärdiga arbeten, men den ska vara korrekt. Ta inte förklaringar om marknadslöneläge eller arbetskraftsbrist för givna, utan kontrollera hur det stämmer, antingen med lönestatistik eller med uppgifter om hur många kvalificerade sökande ni haft till respektive position.
Jämförelse med grupper med lägre värdering
Det finns en skrivning i lagen om att kartläggning och analys av lönenivåer ska ske, inte bara mellan arbeten som kan betraktas som likvärdiga, utan också mellan kvinnodominerade grupper och de grupper med lägre värdering som har lika eller högre lön. Det är egentligen en självklar utvidgning av “lika arbete”-jämförelsen och kan hanteras på samma sätt. Glöm inte bort den!
Bortförklaringar och ad-hoc-principer
När en arbetsgivare utan egentlig systematik kring lönesättningen ska förklara löneskillnader mellan kön, är det inte ovanligt att man letar efter en passande förklaring för varje enskilt fall. “Person X med den där höga lönen har mest erfarenhet av alla”. “Person Y har underpresterat länge och ska ligga lägst, trots erfarenhet”. Det här förklaringarna kan förstås stämma, men de måste underkastas en viss kritisk granskning.
Att man hamnar i att diskutera enskilda personer trots att analysen bygger på en statistisk jämförelse i en grupp, är inte så märkligt. Det händer inte sällan även i större företag. När man har gjort tabeller över medianlöner och kanske till och med tagit fram diagram där viktiga faktorer lagts till (till exempel graden av erfarenhet), kommer några löner ändå att sticka ut, uppåt eller neråt. Dessa löner vill man ha en förklaring till, eftersom det finns en risk att de inte stämmer med de egna lönesättningsprinciperna. Förklaringar till avvikelser som ges i efterhand, har sämre förklaringsvärde än principer man känner till i förväg och som genom kartläggningen prövas mot verkligheten. Det är inte ovanligt att en arbetsgivare som anser sig ha jämställda löner, letar efter lämpliga förklaringar som stämmer med den uppfattningen. Det här är ett problem, eftersom det leder till att även skillnader som avslöjar brister i lönesättningen, förses med en rationell förklaring.
Ett sätt att testa förklaringar av löneskillnader, är att utvidga dem till hela gruppen eller till andra grupper. Om till exempel högre grad av erfarenhet spelar stor roll för en enskild persons lön, bör faktorn erfarenhet spela en stor roll även för andras löner.
Marknadslön
Att marknadslöneläget spelar roll för lönesättningen är självklart för de flesta. Därför är det också en vanlig förklaring i löneanalyser. Kom ihåg att marknadslön inte kan användas som förklaring på skillnader i en grupp med “lika arbete”. Det går emot hela föreställningen om såväl “lika arbete” som “marknadslön”. Om ett tillfälligt tufft marknadsläge har pressat lönen för nyanställda uppåt på ett sätt som förrycker statistiken i en grupp, bör man kunna belägga detta och kunna redovisa något slags plan för hur problematiken med dessa slags löneskillnader ska hanteras.
Som förklaring till löneskillnader mellan “likvärdiga arbeten” är marknadslöner vanligt och dessutom rimligt. Som diskuterats tidigare, är det ovanligt att en arbetsgivare anpassar lönenivåerna enligt en värderingsmodell. Desto vanligare att löner sätts lägre där så är möjligt (till roller med ett överskott av tillgänglig arbetskraft) och högre där man så måste (i roller med ett underskott). Det här är självklart och tillräckligt accepterat för att fungera som förklaring i lönekartläggningens analys. Förutsatt att det stämmer förstås.
Lönevillkor, förmåner och praxis
Lagstiftaren begär att allt som har med lönesättning ska prövas ur jämställdhetssynpunkt. Finns det något i lönebildningen som riskerar att vara direkt eller indirekt diskriminerande, ska det åtgärdas. Det här är en relativt enkel punkt att analysera, där det är lätt att få tips och exempel, inte minst från arbetsgivarorganisationer och fackförbund. Min erfarenhet är också att företagsledningar generellt är intresserade av att ta till sig av synpunkter kring detta.
När det gäller förmåner och villkor, går det att hantera sammanställning och analys på många sätt. Jag har sett såväl mycket bristfälliga som alltför ambitiösa lösningar på detta. Att slå ihop alla löner och förmåner till en total ersättning, brukar sällan ge ett bra resultat. Dels därför att man inte får den överblick som krävs för analysen, dels därför att det försvårar en kontroll av de principer för förmåner som eventuellt finns. Om det till exempel finns en regel om att endast medarbetare på vissa befattningar ska erbjudas bil i tjänsten, är det svårare att följa upp efterlevnaden av den principen om den förmånen klumpats ihop i ett totalvärde tillsammans med lön.
Jag, och de flesta andra jag har sett, förespråkar en särredovisning av förmåner, fördelat på befattning och kön. Det ger en tydlig bild, som är lätt att analysera.
Åtgärder och handlingsplan
Löneskillnader mellan kön som inte har någon saklig grund, ska enligt lagen korrigeras. Det ingår i kartläggningsarbetet att redogöra för hur detta ska ske. Om det är stora (kostnadskrävande) skillnader, kan korrigeringen spridas ut på flera år.
I princip är man som arbetsgivare skyldig att korrigera även skillnader mellan likvärdiga arbeten som inte går att motivera sakligt. Det här kan röra stora grupper av anställda och få stora konsekvenser för ett företag. Därför har det hänt att arbetsgivare anstränger sig för att hitta lämpliga förklaringar, eller om sådan inte kan hittas, göra om arbetsvärderingen i syfte att rätta till den (=ge gruppen med högre lön en högre värdering). Ställd inför utsikten att drabbas av kraftigt ökade kostnader kan det vara förståeligt att skylla på en bristfällig arbetsvärdering, men det är knappast att rekommendera. En bättre idé är att leta efter den verkliga orsaken till löneskillnaden. Någon finns det ju. Och så länge som den anledningen inte kan betecknas som osaklig, finns det inte något missgynnande och därmed krävs ingen korrigering.
Dokumentation
Kraven på dokumentation av kartläggningen är centrala för lagstiftaren och DO. Det är ingenting man bör hoppa över eller slarva med. Samtidigt är de formella kraven låga vad gäller hur dokumentationen utformas. Det kan göras på det sätt man vill och som passar verksamheten, så länge det går att följa vad man har kommit fram till och hur, samt vilka åtgärder som planeras.
Tidsåtgång
Det som främst avgör hur lång tid kartläggningen tar, är vad som är gjort sedan tidigare av arbetsvärdering och gruppindelning. Själva sammanställningen och analysen tar sin tid, men värderingen och gruppindelningen är en stor och tidsödande uppgift när man gör den första gången.
Även om en arbetsvärdering har skett och finns dokumenterad, bör man gå igenom den inför varje lönekartläggning. Förutom en uppdatering av gruppindelningen efter vilka som har slutat, börjat respektive bytt roller, kan några befattningar ha fått ett nytt innehåll eller någon ny kommit till. Om ni upptäckte brister i gruppindelningen i den förra kartläggningen, bör de förstås rättas till innan en ny kartläggning görs.
De här punkterna är centrala och värda att lägga en del tid på. Det är betydligt viktigare än att ompröva värderingsmodellen. Det går att lägga hur mycket tid som helst på att hitta rätt värderingsmetod och på att anpassa den efter det egna företaget. Det är inte sällan onödigt spenderad tid.
Ett bra statistiskt underlag sparar också mycket tid, liksom en plan för hur man ska få med alla lönevillkor och förmåner i analysen. Har man en bra plan för när och hur chefer och eventuella fackrepresentanter ska blandas in i arbetet, vinner man en del ledtid.
Även om det är omöjligt att säga hur lång tid en specifik kartläggning tar, har jag tagit fram några riktlinjer för att uppskatta tidsåtgången. De ser ut ungefär så här:
För ett medelstort företag där det sedan tidigare finns en arbetsvärdering och ett bra statistiskt underlag, tar en manuell kartläggning, helt utan systemstöd ungefär följande tid:
1,5 timmar per befattning, 1 timme per gruppjämförelse och 1 timme per var tionde anställd. Ett företag med 300 anställda, 25 befattningar och 10 grupper att jämföra behöver alltså planera för en arbetsinsats på cirka 80 timmar. Det förutsätter att det finns bra underlag och att värderingen är gjord sedan tidigare, samt att analyserna inte innebär några problem. Sammanställning av villkor och praxis tar inte många timmar om det har gjorts tidigare. Allt som krävs är en kontroll och en uppdatering. Något tiotal timmar ytterligare kan behöva läggas på dokumentation och presentation. Tid för åtgärdsplan och uppföljning tillkommer.
Ett bra systemstöd kan, när det är ordentligt inkört, närapå halvera tiden för det som beskrivs ovan.
Om värderingen behöver ses över eller genomföras från början och om gruppindelningen inte är gjord, talar vi om dubbla tiden plus en heltidsvecka för planering, förankring och avstämning.
Chefers och eventuella fackombuds tid tillkommer.
Mervärde
Eftersom tidsåtgången är betydande, även om man prioriterar rätt och har ordning på sin lönesättning och sina underlag, kan det vara bra att hitta mervärden för organisationen i samband med kartläggningen. Den är ett utmärkt tillfälle att stämma av hur väl man använder sin egen lönepolicy, hur lönesättningen överensstämmer mellan avdelningar eller geografiska platser. Inom vissa branscher med stor arbetskraftsbrist kan det vara viktigt att veta hur ingångslönerna förhåller sig till lönerna för dem som redan är anställda.
Arbetsgrupp
Tipsen och rekommendationerna är riktade till dig som har att planera arbetet och som ansvarar för kartläggningen. I praktiken behöver ni vara flera personer, alldeles särskilt om en arbetsvärdering ska göras. Dels därför att det är ett stort arbete, men också för att det krävs mycket information från olika håll för att få det rätt. En arbetsgrupp sätts med fördel ihop på ett sätt som underlättar förankringen av arbetet.
Förankring
Förankring av kartläggningen hos chefer, ledning och eventuellt fack är A och O. Det är viktigt för engagemanget som krävs för en analys, men också för att ta eventuella brister på allvar. Exakt var och hur man tar med lokala fackliga representanter i arbetet beror på hur väl upparbetat samarbete man har. Det är nödvändigt att de fackliga representanterna är med på värderingsmodell och principerna för arbetsvärderingen, samt på de slutsatser som analyserna har gett. Då blir det lättare att förankra de korrigeringar man har tänkt att göra, eller för den delen, inte har tänkt att göra.
Återanvändning
Möjligheten att återanvända tidigare nedlagt arbete i nya kartläggningar är något som intresserar de flesta. Det går att återanvända en hel del, särskilt av gruppindelningar och värderingar, men många blir besvikna över att det inte är så enkelt som att lägga in värderingen i ett system en gång för alla och sedan bara plocka ut nya listor varje år. Man behöver göra korrigeringar, uppgifter måste kontrolleras och det är oundvikligt med en viss manuell hantering, även om man har ett avancerat systemstöd för kartläggning. Det krävs också ett manuellt arbete för uppföljningar och skapande av handlingsplaner.
Hittills har jag inte stött på någon som genomfört en så komplett kartläggning, att det inte finns något man vill ändra till nästa tillfälle. Det kan vara gruppindelningen som behöver ses över, sammanställningen av bonusar som inte blev komplett eller uppgifterna om erfarenhet som haltade lite. Varje ny kartläggning kan ses som ett tillfälle att komplettera kartläggningen så att den blir allt bättre för varje gång, utan att ta mer tid i anspråk.
Dokumenterad process i stället för bara dokument
Själva rapporten som blir resultatet av kartläggningen, är inte detsamma som er kartläggning. Kartläggningen är en del av ert arbete mot diskriminering och betyder ingenting så länge det enda resultatet är en rapport. En komplett dokumentation är därför mindre värt än varje litet steg ert företag tar för att komma in i ett arbetssätt där frågor om diskriminering och jämställdhet på allvar kommer upp på bordet. Det är bättre att komma igång med arbetet att undersöka-analysera-åtgärda-följa upp och sedan dokumentera det som faktiskt görs, än att dokumentera först och ta upp diskussionen om innehållet när det finns tid. Det här knyter an till mitt första tips, som handlar om att höja blicken. Jag vet att det är lättare sagt än gjort, men just därför viktigt att ha med sig.
Lycka till!
Läs gärna också:
Lönekartläggning för nybörjare
Mer tips eller hjälp med er lönekartläggning?
Hjälp med att välja värderingsmodell? Tips om gruppindelning? En informationsträff med cheferna? Eller en kritisk granskning av er analys?
Fyll i kontaktformuläret nedan, eller läs mer om våra tjänster inom löneartläggning. Läs mer här.