Akilles och HR-satsningar

 

Ett av de sämre sätten att motivera HR-satsningar, är att skrämma VD:n med alternativkostnader. Det är i och för sig lätt att förstå lockelsen med hot om mycket höga risker med att avstå från den ena eller andra satsningen. Det tydliggör poänger och det ökar det möjliga värdet av en insats. Men- det finns en lucka i en del resonemang om alternativkostnad, som inte alltid är lätt att se. Varje del av beskrivningen kan vara trovärdig: Riskerna finns där. De eventuella kostnaderna likaså och dessa går att uppskatta. Hur stor är risken att just det egna företaget drabbas? Vilken effekt har en viss insats? Med vilken sannolikhet? Vad kostar den? Ja, men då är den lönsam.

Haken är bara att det företag som genomför allt som lönar sig, snart blir bankrutt.

Det påminner om Zenons paradox om Akilles och sköldpaddan. Ni vet: Akilles och sköldpaddan ska springa ikapp. Sköldpaddan får ett försprång. När Akilles har sprungit den sträcka som skiljer dem åt, har sköldpaddan hunnit en bit till. När Akilles har sprungit den sträckan, har sköldpaddan hunnit ytterligare en bit. Och så vidare, i oändlighet. Och eftersom det här upprepar sig i oändlighet, kommer Akilles till synes aldrig om. Alla inser att beskrivningen inte stämmer, men vari består felet? Det är svårt att hitta de rätta teoretiska argumenten, men desto lättare att inse vem man ska satsa pengarna på i en verklig kapplöpning.

På samma sätt är det med HR-satsningar och dyra hotbilder. En aldrig så trovärdig beskrivning av hotbilder, räcker inte för att motivera alla satsningar som minskar långtidssjukskrivningar eller personalomsättning. En VD, eller vem som helst som för tillfället inte själv är fast i argumentationen, inser intuitivt att något haltar.

Faran ligger i hotbildernas demagogiska kraft. Det är alltför frestande att halka in i det slags argumentation som bygger på värdet av att undvika risker.

Men naturligtvis finns det en omvänd risk, nämligen att intuitionen säger ifrån även när en insats vore rimlig. Det är mot den bakgrunden jag tror att det bästa är att undvika exakta beräkningar av kostnader för worst-case-scenarier överhuvudtaget.

Det är alltså inte rimligt att motivera kostnaden för en stegtävling med minskade långtidssjukskrivningar. Inte heller att bjuda på frukt för att minska personalomsättningen. Det betyder inte att det är onödiga kostnader, bara att det finns bättre argument än överdrivna hotbilder.

Det är betydligt intressantare att titta på kostnader som faktiskt finns, här och nu, och om det är intressant med insatser som minskar dessa. Eller på satsningar som ger positiva resultat. Till exempel säljsatsningar. Eller riktade, kompetenshöjande insatser. Där alternativet inte skrämmer, men möjligheterna är tilltalande.

Det fina är att  alla jag känner som arbetar med HR, anser att HR handlar om nytta. Vare sig man kallar det verksamhetsnytta eller affärsnytta, är det vad HR skapar. Begreppet ”affärsdriven HR” används mest av dem som inte själva arbetar med HR eller av HR-personer som vill marknadsföra sig utanför HR-skrået. Men egentligen inte av HR-personer själva. Det är alldeles för självklart att det man sysslar med motiveras av att det har ett värde. Men inte alltid ett lätt beräkningsbart ekonomiskt värde. Och det är här någonstans problemen uppstår. Man känner sig pressad att redovisa HR-arbetet i strikt ekonomiska termer, inte sällan med en kortsiktig horisont, och det är där alternativkostnadsexemplen blir lockande.

Mycket av det som hör till HR har främst långsiktiga effekter, i dubbel bemärkelse. Det vill säga dels att insatser som görs nu, får genomslag först i framtiden och dels att det krävs en viss konsekvens och uthållighet för att ge avsedd effekt.

Tyvärr är långsiktighet inte alltid de exakta siffrornas bäste vän. Det är svårt att säga vad bra rehabiliteringsinsatser har för värde, liksom ett bra ledarskap. Att de har ett värde är närmast självklart, men det är svårt att kvantifiera.

Jag tror att varje företag gör klokt i att skaffa sig ett hum om vissa personalkostnader, som kostnader för sjukskrivning, för rekrytering, personalomsättning och för utbildning, på samma sätt som många har en hygglig koll på vad de har för försäljningskostnader. Det gör att man har proportionerna klart för sig och även en bra bild av hur kostnaderna utvecklas. Värdet av en minskning eller ökning, tror jag ändå bör ske i ljuset av de långsiktiga och strategiska målen. Ett företag som lever på innovationer ser på FoU-kostnader på ett sätt som inte andra gör. Ett företag som står inför en generationsväxling behöver fundera på hur incitament och förmåner ser ut nu, i förhållande till hur de behöver se ut i framtiden. Långsiktiga satsningar bör helt enkelt ske därför att man tror på dem, på att de är bra för företaget även om man inte kan räkna ut exakt vad de sparar eller drar in. Och HR-avdelningar måste därför vara lika bra på att implementera strategier i konkreta satsningar, som på att räkna ut nyckeltal

More
articles