Vad mäter medarbetarundersökningen?

Den finländske psykatrikern Ben Furman har konstaterat att medarbetarundersökningar ofta är meningslösa. En gång per år får medarbetare ägna sig åt att fundera på vad de är missnöjda med. De punkter som genererar mest missnöje ältas sedan i grupp utan att något konstruktivt händer. Läser man mer av honom, inser man att han egentligen inte har något emot själva undersökningarna, utan snarare hur man hanterar det som kommer fram. Istället för att använda tid till att diskutera vad som är fel, bör man så snart som möjligt fokusera på lösningar, menar Furman. Gärna genomförbara lösningar. Då blir diskussionen konstruktiv, man blickar framåt och skapar engagemang.

Ben Furman är långt ifrån ensam om att varna för att genomföra medarbetarundersökningar som inte följs upp med handling. Om en företagsledning visar oförmåga eller ointresse för resultatet, är det självklart att också medarbetarna tappar intresset. Det uppstår en enkät-trötthet och svarsfrekvensen sjunker.

Nu är det inte alltid lätt att agera på resultatet av en medarbetarundersökning. Eftersom den mäter attityder och inte fakta, är det inte säkert att svaren i sig säger särskilt mycket om vad som behöver göras. Otydligt ledarskap, för lite inflytande och små möjligheter till personlig utveckling, kan komma till uttryck i negativa omdömen om nästan vad som helst. Det paradoxala är att själva hanteringen av ett svagt resultat kräver bra ledarskap. Chefen som utvärderats kan inte sitta och tolka svaren och göra upp handlingsplaner på sin egen kammare, men inte heller låta gruppen fritt besluta om vad som behöver göras. En skicklig ledare kan förklara sin egen ståndpunkt och lyssna, styra diskussionen och anpassa sig.

Med det sagt vore det ändå en välgärning om man tog medarbetarna mer på allvar och såg på medarbetarundersökningen som ett viktigt instrument bland andra viktiga instrument. Det är inte antalet frågor eller valet av svarsalternativ som påverkar viljan att svara. Det är engagemanget från ledningen, förmågan att ta till sig av kritik och viljan att hitta lösningar som är avgörande. Det finns inga genvägar eller trick som kan uppväga detta. Jag kan inte starkt nog avråda från gimmicks av typen belöningar för snabba svar eller för hög svarsfrekvens. Eller ofoget att ha uppföljande undersökningar alldeles för tätt, innan något kan ha hunnit ändras. Företag som håller på med sådant och får närpå full svarsfrekvens och mycket höga omdömen, ska nog fundera på  om inte medarbetarna känner sig tvungna att delta i ett spel, snarare än uppmuntrade att uttrycka sin mening. Den medarbetare som inte tror att svaren tas på allvar, kommer heller inte att ta frågorna på allvar.

Det tar tid för en ledning att bygga det förtroende som krävs för att medarbetarna ska anse att det är meningsfullt att svara uppriktigt om upplevda brister. I en hel del företag är diskussionsklimatet gott, och kritik kan framföras öppet, även utanför enkäter. Det gäller framför allt ”enklare” frågor som kompetensutveckling och informationsgantering. Men för att få en inblick i medarbetarna syn på svårare frågor, till exempel om interna konflikter, mobbning eller trakasserier, krävs anonyma enkäter och en trovärdighet i förmågan att hantera dessa slags frågor.

En medarbetarenkät mäter inte i första hand medarbetarnas inställning och engagemang, utan ledningens.

More
articles